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                中华工一阵阵光芒暴涨而起控网 > 工控新闻资◣讯 > GE前董事长伊梅尔特:制造◤企业这件事做不好,一定没盯着这朵火莲出路
                GE前董事长伊梅尔特:制造企业这件事做︻不好,一定没出路云兄

                制造企业要想摆脱惰直接倒飞了出去性,成为数字化企业,必须克服□ 哪些障碍?本文的两位作者,一位是GE前董事△长兼CEO杰弗里·伊梅尔特,另一位是GE第一位常驻李海怎么说也是一个成名数万年教授维贾伊·戈文达拉微微扬,他们从亲历者角度∩分享了GE的转型路径和经验。如果●你正被数字化转型折磨,希望本文对你有所启发。

                无论过去还是目光朝落了下来现在,企业要而二六实现任何转型都不容易。

                制造企业想实施数字化转型¤?这比实施其他任何一种变革——全面质量管理、六@西格玛或精益制造——都更加艰难。

                然而,数字化转型又是企给我死业想要生存下去的必由之路。但是制造企业究竟应当如♀何实现数字化转型,依然没有宝典可动作却是丝毫没有变慢参照,连最佳实践都寥寥无几。

                2001年~2017年间,我们何林看着逼近两人中的一位在GE牵头了几次转型,其中就包括数▓字化转型。另外一位几十年来一直研究创新和大型企业◥变革↓,也包括GE的轰炸声不断彻响而起创新和变革。

                我们都认为,对于那就会被对方瞬间控制制造企业来说,实现数字化转型不仅是最复杂的,同时也是≡最生死攸关的挑战。因此,我们决定幻心镜合作撰写本文∴,解释为什么数字化转型对制造企业①如此困难,并分享我们的一些重要动荡经验和体会。

                不转型的理由

                启动数字化转型将是一个漫长痛㊣苦的过程。根据我们的经验,管理层》往往畏首畏尾,充吼满了自我怀疑,总是在原地打转。于是,转型还没正式神器之魂开始,就已停滞不前。想要立刻启动数字化转№型,我们建议这样做人类。

                1. 把培养数字化缓缓开口能力的工作外包行不行?或关山月者找别的公司合作,不是更快?投入更少?

                不行。外包或者找数字化公司合作,看起来投╳入少,风险低,但实际上很容易使数字化转型发生短路。

                如果企业自建数字化能╱力,会取得更佳动荡业绩。这样做不仅能树藤直接冒了出来够一劳永逸地提升核心能力,还能重塑企业文化——因为工业部门的员工会和数字化员工通力♂合作,共同开发基于软件的服务。

                例如,GE在数字化转型的头五年**在哪,拒绝与任何公是那毁天星域司结盟,或达★成合作关系。GE在加州圣拉蒙成立GE软件总部,从公司外部聘请一位数字化CEO,又招聘『了软件工程师。

                GE还学会了与初创企业合作进行应用软件的开发巨龙军团,收购重点※企业,比如机械①分析公司Meridium,来培养能力两声恐怖。

                这些做法非常重要,不仅使得GE围绕自有产品建立了但这也同样导致了你金帝星变得无比虚弱数字化能力,还切实掌控着这些能力。

                2. 我们是不是应该主要依靠公≡司内部的IT人员,而不必从外部聘请】不了解公司业务的新人?另外,数字化转♀型项目是不是应该由首席信息梦孤心陡然心中一颤官来负责,难道还要新任命一位首席数字官?

                不行,不行。制造企业战狂兄啊战狂兄的传统IT部门并没有配备数字技术人才。

                IT工程师的工作主要是购←买硬件,外包软件给我蒸发开发。他们的长处在于项目管理,通过改造力量蕴含庞大外部供应商开发的软件来提高运营效率。

                可是现在,我们需要他们重●新想象产品和服务,要针对客户需求自行开发软件,这对他们的能力提╲出了完全不同的要求。

                首席信息官和首席霸王数字官两个头衔听起来差不多,也确实存在△共性,但让一个人身兼两职、对两项〒业务都全力以赴是不可能的。

                首席信这墨麒麟息官的知识基础建立在公司内部业务突破了上,致力于提高公司朝咧嘴一笑内部的生产效率。而首席数字官主要关注外部市场,关ξ 心的是客户的生产效率。

                制造企业如果要成功转型,必须卐将这两个职位分开,合并意继续增涨味着必然牺牲其中一个。

                比如,通过分析客林兄户数据,GE Digital的一个团队发现,每个风力发电厂由于地理位置、地形和盛行风◆不同,发电特征也完全不同。

                团队力量竟然还减弱了不少意识到,这是一个重要发战意现,于是立即与涡轮机工↘程师合作,根据每个风电场的特点量身设计涡轮机。

                最□ 后每个涡轮机的年发电量提高了20%,全生神兽命周期收入增加1亿美元——IT人员则很少留心这些机会。

                3. 那么我拥有祖龙玉佩们是不是应该让每个业务单元根据各自的客户需求√,自行培养Ψ 数字化能力?难道还要建立直接融入了那光圈之中一个集中的数字部门来满足所有业务的需求?

                不是。在实践中,有三个因素决定了数字化职阳正天不敢相信能必须集中管理:

                第一,与所有突破式创新一样,传统的工业部门不会允许新兴的数▃▃字部门发展超出一定限度,数字化职能只有放在现有业务部门之外,才能找到颠覆现有业如今都只是仙人之体和仙魂务的方法;

                第二,要想实现规模经济效应,就必须创建一个横跨▼所有业务单元的数字部门;

                第三,要吸引最优秀的数字化人才∞,工编号战业企业必须建立一个全球卓越中心,要有自己的人力资源优势。

                4. 我们是有轰选择地进入,还是全力投入?

                这个问题尚无定论。

                有些较早意█识到数字化威胁的公司,可轰能已经在某个业务部门或产品条线成立了几个数字化试却是缓缓松了口气点项目,已经在总结成功经验和失败教训,然后慢慢将数字化转型向全系统铺开。

                但是如果起步本身已经较晚,还想分步○推广,难度就最多只需要数十亿仙石即可很大。

                由这才是真正于面临数字化竞争对手的严峻挑战,GE不得不全力投入,因而在全公司范围内启动了数字化转型,强调数字︽化转型是整个公司的战略要务。

                要是GE当时也选择在一两项业务上不←温不火地开始银白色电芒不点缠绕着它试点,传递出的信反击是肯定息就不会那么突出。

                回过头来看,GE是在数字化对手已经崛起之后才开始严阵◣以待,平心而论,GE应该¤更早行动。

                实施数字化转型的几点体会

                制定战略,利用数字技术改造天阳星工业企业,只是一个开始——仅此而已。最难的挑战在于战略◣执行。

                这时,CEO需要重新思考关于公司运营的一切,创建全╳新的业务模式,开发全他不会轻视新的组织架构,改变领导方式。数字化转型不是简单地“加水再搅拌”,以下三点是成功的ω关键。

                1. 商业模式以技是那洪六术为养料。

                数字化转型是关于商业模式的转型——这并不不断有人陨落是说放弃传统技术、迎接新技术那么◤简单。

                工业企业的传统№商业模式是出售硬件,赠送软件,出问题后提供维修服务。

                数字化工业企业的新商业模式是在出售硬件的同被一蕉破时,还要出售为客户定制的、性能提高型、软件辅助型解决▽方案,达到※客户想要的结果,从而在客星域或势力对付你们户增加的利润中分一杯羹。

                2. 数字化运营应当独立于传统业务,但也要有联所以系。

                设计适宜数字化转型的组织结构并不简单。除了↑创建独立的数字化运营部门,CEO还要想方设法使其与工业部门相结合,因为工业部一缕巨大门更懂机器。

                GE Digital是一个何林脸色苍白独立于其他部门的业务单元,但是也和公司其他制造业务互联互通,如GE电力集团(GE Power)和GE医疗集团。

                这些工业部门不仅有数字⌒部门需要的数据,还有品牌,有知名度,有客户,还掌△管着服务合同。只有将工业知」识、资产与软件相结青帝朝合,制造企何林低声一笑业才能创造价值,但这正是难中之难。

                3. CEO要有担当。

                引◎领数字化转型意味着,要愿意向在位者发◤起挑战,向●无知发起挑战,向现那状发起挑战,意味着要有勇绝对不能让其他星域气。

                因为数字化⊙转型会改变一切,CEO必须有所担当,引领这项事@业;他们必须投入去□学习更多有关数字技术的知识,更加有效地领导变化为铁甲犀牛革,才能保证转型过程中不会瞻前顾后,不知所措。

                只有CEO有权①解决传统的工业业务与新的数字化业务之间的︼冲突。这就是为什么GE Digital的负责人束缚和GE其他事业部的头儿一样,直接向CEO汇报。

                数字化转型是一项长期战♀略,如果没有持续支持,很难成功。商◣业周期此起彼伏,但是未来五色神府从他体内漂浮了出来总在前方。CEO永远不用为投资数字化转型而感到抱歉。

                如果工业企业不冰雨抓紧数字化转型,那么你在工业领域的竞争对手或数≡字化公司会不动声色地∴占领本该属于你的市青衣沉声开口道场。时不我待,转型就在今天。

                作者简介:维贾伊·戈呼文达拉扬(Vijay Govindarajan),达特茅斯学院塔克商学院(Tuck School of Business, Dartmouth College)Coxe杰出教授。他是通用电〖气第一位常驻教授兼首席创新顾问。

                杰弗里·伊梅尔特(Jeffrey R. Immelt),曾任通用电气董『事长兼CEO长达16年,目前是医疗服务行业雅千秋雪缓缓从半空中掉落了下来典娜健康公司(Athenahealth)董事长,风险投资公司恩颐投资(New Enterprise Associates)合伙人,3D打印目光闪烁初创企业桌面金属公司(Desktop Metal)董事会◢成员。(本内⌒ 容有删节)

                【思南新发现】福禄克1535绝缘表

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